Забег на год: семь уроков о выходе из кризиса от Бориса Белоцерковского

Забег на год: семь уроков о выходе из кризиса от Бориса Белоцерковского

1. Как можно скорее пройти путь от отрицания к принятию и начать действовать, сокращая операционные расходы

В кризис времени на раскачку просто нет. Классические стадии проживания «отрицание — гнев — торг — депрессия — принятие» приходится проскакивать не за месяцы или недели, а за считаные дни. И чем быстрее акционеру и топ-менеджерам удается это сделать, тем больше шансов минимизировать убытки.


2. Быть готовым к тому, что это надолго

Быстро скорректировать ассортимент, приостановить работу в закрытых офисах и бизнес-центрах — это короткая дистанция. При должных навыках и хорошей команде пробежать ее вполне реально. Длинная дистанция, кризисный марафон — попытаться понять, что делать в перспективе три месяца — полгода — год. Особенность коронакризиса именно в этом: твой бизнес зависит от «поведения» вируса, решений правительства, уровня страха и осознанности людей. 

Будут ли пандемия и изменение паттернов потребления драйвером роста для нас, покажет время. Главное сейчас — сознавать, что мы все только в начале очень длинного и непростого пути. Впереди марафонский забег длиной минимум в год.

3. Сохранять спокойствие: все проходит, и это пройдет

Рано или поздно карантин закончится. Прежними не будут ни жизнь, ни бизнес. Это не хорошо и не плохо, это факт. Тратить время на его отрицание бесполезно. Лучше извлекать уроки и идти дальше. Пандемия вскрыла болевые точки не только в системе здравоохранения, но и в каждой компании, в нашей тоже. И большую часть карантинных усилий мы направили на то, чтобы их нейтрализовать.

4. Взглянуть на команду по-новому и попытаться ее сохранить

Любой кризис — лакмусовая бумажка для команды. Хорошо видно, кто чего стоит, зачем с тобой остается или почему уходит. И достоинства, и недостатки как на ладони.

В том, что касается сохранения команды, часто встречаются две точки зрения:

уволить и набрать заново после кризиса;
сохранять до последнего.

Удаленка дала несколько ценнейших уроков. У нас уже были люди, которые эффективно работали дистанционно. После снятия карантина планируем увеличить их число минимум на 30%, а отдельные направления перевести на проектную основу.

5. Создать единый штаб управления и коммуникаций

Кризис — это потенциальный хаос. И если внешняя неопределенность совпадет с внутренней неразберихой, высота цунами может оказаться критической.

Как вести коммуникацию в условиях кризиса: десять ошибок руководителя
Менеджмент Статьи Top CEO Team

Поэтому важно создать единый штаб для управления компанией и принятия решений и единую систему коммуникаций внутри команды.

Во-первых, информация должна исходить из одного источника, пользующегося авторитетом. В нашем случае им стал генеральный директор, от которого информация шла к руководителям подразделений. Важно, чтобы процесс был двусторонним и обеспечивал поступление информации с мест к руководителям и далее генеральному директору.

Во-вторых, нужно выстроить каналы и формат коммуникаций. В дистанционном режиме это тематические чаты, видеоконференции, регулярные созвоны. Нужно договориться о том, как они работают. Важно, чтобы руководство транслировало планы компании на кратко-, средне-, долгосрочную перспективу и они увязывались с тем, что люди делают каждый день. Здесь огромна роль руководителей подразделений.

В-третьих, очень важно не оставлять людей в вакууме, давая им целостную картину происходящего и стараясь не допускать двусмысленных трактовок. Апокалиптические настроения очень мешают работе команды.

В-четвертых, огромной становится роль обратной связи на всех уровнях. В условиях карантина, когда нагрузка очень велика, особенно важно, чтобы люди видели, что их усилия ценны для компании. А поскольку ресурс ограничен, его необходимо направлять в нужное русло.

6. Нащупать точки роста. Актуализировать стратегию

В течение апреля-мая мы получили около 100 заявок от жителей многоквартирных домов и коттеджных поселков и установили около 20 автоматов. На фоне того что на конец марта у Uvenco было 15 тыс. классических вендинговых автоматов и 480 кафе самообслуживания, это капля в море. Но с поправкой на обстоятельства это неплохой показатель: он про развитие. Но наша главная стратегическая задача — вернуться туда, где мы в прямом и переносном смысле стояли до начала пандемии: с SELF — в офисы и бизнес-центры, с вендингом — на оживленные улицы, вокзалы, аэропорты.

7. Постараться сохранить отношения с клиентами и партнерами

Вернуться можно туда, где тебя ждут и тебе доверяют. Пандемия остро поставила перед всеми нами проблему доверия: общества — государству, партнера — партнеру, клиента — создателю продукта, сотрудника — работодателю, соседа — соседу.

После снятия режима самоизоляции конкуренция обострится абсолютно во всех сферах, причем конкурировать придется за клиентов с ограниченными в кризис ресурсами — не важно, физические это лица или юридические. И если ты не нужен, ты умрешь.

Отредактировал Мерзляков Н

Подробнее на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5ed4e09c9a7947408bf674e4