Волки и зайчики: как в Китае воспитывают идеальных сотрудников

Волки и зайчики: как в Китае воспитывают идеальных сотрудников

           Весной 2016 года Ши Юйчжу, глава крупного китайского разработчика онлайн-игр «Цзюйжэнь ванло» («Гигант»), весьма озадачил своих       сотрудников. На общем собрании трудового коллектива он заявил, что отныне его компания будет придерживаться «волчьей корпоративной культуры». «Волчья культура» состоит из четырех основных элементов.

В первую очередь сотрудники должны осознать, что их работодатель существует в условиях постоянного кризиса — «волк всегда боится голодной смерти». Осознание опасности ведет к использованию всех шансов, которые предоставляет рынок, — «нос волка всегда должен быть чуток». Сотрудники «Цзюйжэнь ванло» должны быть агрессивны в конкурентной борьбе — «волка не нужно учить охотиться». И наконец, нельзя перекладывать ответственность друг на друга — «загоняя быка, волчья стая понимает друг друга с полуслова».

Впрочем, еще до того, как новая корпоративная культура принесла плоды, сотрудники «Цзюйжэнь ванло» смогли на собственной шкуре понять, что она из себя представляет. Ши Юйчжу уволил 133 управленца из 160 работавших в компании, вполовину сократил количество отделов, а также отказался от вертикальной иерархии, пересадив всех сотрудников в один большой офис-студию. Вслед за этим среди китайских бизнес-аналитиков и пользователей социальных сетей началась широкая дискуссия, насколько приемлема такая рационализация.

Не побоявшийся принять радикальное решение предприниматель не скрывал, что к нововведениям его подтолкнул разговор с основателем Alibaba Group Джеком Ма — в то время непререкаемым авторитетом в вопросах построения корпоративной культуры. Хотя глава крупнейшего китайского онлайн-ретейлера никогда не утверждал, что в компании из Ханчжоу существует «волчья культура», он решительно выступал за борьбу с зайчиками — сотрудниками, которые не приносят пользы компании.

Отлов «бродячих собак»

«Успех маленьких предприятий зависит от сотрудников, которых вы смогли нанять, успех крупных компаний — от людей, которых вы уволили», — признавался Джек Ма. По словам миллиардера, даже в самых эффективных компаниях есть множество «закоснелых белых зайцев», или служащих, которые и сами не спешат работать, и заражают других своей апатией.

Чтобы выявлять таких работников, в Alibaba руководствуются так называемой системой 271. Ее суть заключается в том, что кадровая служба должна присвоить каждому работнику одну из трех категорий эффективности.

В первую группу попадают 20% лучших, чьи результаты превосходят первоначальные ожидания руководства. Чтобы войти в этот перечень, кандидату необходимо не только перевыполнить трудовой план, но в полной мере усвоить корпоративную систему ценностей Alibaba. Онлайн-ретейлер делегирует им все более ответственные задачи.

Костяк компании составляют 70% обыкновенных сотрудников. Критерии отбора тут более скромные: этим работникам достаточно выполнять возложенные на них задачи, не нарушая корпоративной культуры. Удовлетворительное выполнение должностных обязанностей гарантирует им безопасное положение только в том случае, если их «политическая грамотность» не ставится под сомнение. Руководство должно изыскивать в них скрытые резервы, постоянно стимулируя их взобраться в категорию лучших.

Работники, попавшие в нижние 10%, находятся в группе риска. В Alibaba идеологии уделяют первостепенное внимание. Поэтому, даже если достижения работника, находящегося в этой группе, соответствуют ожиданиям, но он не в полной мере разделяет корпоративные ценности, он неминуемо получает ярлык зайца или бродячей собаки. В технологическом гиганте категоричны: таким работникам не место в штате.

Чтобы избежать пристрастности в оценках, в компании принято часто ротировать работников, перемещая их из отдела в отдел. Поэтому в конце отчетного периода отдел кадров располагает досье, собранным разными руководителями. Любимчик конкретного менеджера может сильно подпортить свою оценку, побывав в подчинении у других. И напротив, хороший работник может не опасаться, что личный конфликт погубит его карьеру.

Шесть официальных ценностей Alibaba

Клиенты на первом месте, сотрудники — на втором, акционеры — на третьем. Только непрестанно повышая значение клиентов, наши работники могут профессионально развиваться, а акционеры — получать долгосрочную прибыль.
Доверие делает жизнь проще. Запутанность порождает запутанность, простота приводит к простоте.
Постоянны только перемены. Мы должны принять изменения с покорностью и уважением.
Что сегодня лучшая практика — завтра стандарт для всех. Мы должны идти ва-банк и бросать вызов самим себе.
Прямо сейчас ты незаменим! (Этот слоган использовался в первом объявлении Alibaba о найме сотрудников. )
Живи серьезно, работай весело. Наслаждайся работой, как ты наслаждаешься жизнью.

Зима Huawei

«Безмятежное развитие нашей компании длится уже немало времени, тучные годы породили немало бюрократов — вероятно, в этом наша беда. Ведь и «Титаник» выходил в море под овации публики.

Когда придут тяжелые времена, не окажется ли так, что многих работников охватит слепая гордость, слепой оптимизм? <…> Согласятся ли служащие работать за половину оклада, жить на капусте да тыкве?

В компании мы всегда кричали: «Волк идет, волк идет!» Не все спешили нам поверить. А волк наконец пришел. Товарищи, хорошенько подумайте: коль вы каждый год будете увеличивать объем производства только на 15%, стоит ли надеяться на повышение оклада? Во всех отделах, во всех департаментах, во всех регламентах выявляйте слабые звенья.

Волки на плацу

«Волчий нос очень чувствителен. Как только животное почует возможность, сразу же, не щадя жизни, бросается на жертву. Волки всегда охотятся стаей, у них нет места для индивидуального героизма», — делился Жэнь Чжэнфэй, глава крупнейшего производителя электроники Huawei.

В китайских предпринимательских кругах его считают главным представителем управленческой школы, которая внедрила «корпоративную волчью культуру». Привычку к требовательности и дисциплине Жэнь приобрел во время службы в армии, а оформить свои взгляды в стройную менеджерскую концепцию ему помог вышедший в 2004 году роман писателя Цзян Жуна «Волчий тотем», в котором повествуется о жизни человека в стае волков.

«Тренировки нужны, чтобы работать, а не для того, чтобы любоваться достижениями. Не надо учиться, чтобы показывать трюки на атлетическом бревне», — наставлял Жэнь Чжэнфэй. После тренировочного лагеря сотрудники попадают в университет Huawei. Преподаватели здесь отдают предпочтение блиц-курсам, игнорируя полноценные циклы занятий. Как правило, курсанты проводят за занятиями не более одной недели. Чтобы не было большого разрыва между обучением и практикой, все учебные материалы и бизнес-кейсы составляются максимально похожими на реальные условия. Например, учебные бланки и названия департаментов всегда идентичны реально существующим.

Боевое братство работников Huawei поддерживается с помощью распределения между ними акций компании. По официальным данным, почти половина — 97 тыс. из 194 тыс. сотрудников — могут рассчитывать на получение доли в компании. А держатели ценных бумаг выбирают 115 делегатов, которые назначают высший менеджмент Huawei.

Бунт зайчиков

Коллективистская культура не является чем-то чужеродным в жизни китайцев: они знакомятся с ней задолго до начала трудовой карьеры. Уже в младших классах детей приучают носить единообразную школьную форму и хором петь песни. Даже в высшей школе большинство студентов не могут избежать занятий физической культурой, где упор делается на совместное выполнение атлетических упражнений.

Привычка к коллективным действиям сохраняется у граждан до преклонного возраста: любимым способом времяпрепровождения у пенсионеров служат массовые забеги и групповые занятия традиционной физкультурой тайцзицюань.

Учитывая привитый с детства коллективистский образ действия, строгую корпоративную культуру могут позволить себе не только крупнейшие работодатели страны. Рабочий день многих сотрудников малых и средних предприятий начинается с линейки. Это позволяет руководству укрепить чувство сопричастности, считает профессор Сиднейского технологического университета Колин Хэйвс, который исследовал корпоративную культуру КНР.

«Такие утренние ритуалы могут проходить в виде гимнастических упражнений или синхронных танцев, — рассказывает специалист. — Однако обычно дело ограничивается построением трудовой бригады и выслушиванием мотивационных тирад начальника».

Отредактировал Мерзляков Н
Подробнее на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5dbc24a59a7947d5e87753a6