Уходите — вы больше не нужны: руководители-надзиратели должны исчезнуть

Уходите — вы больше не нужны: руководители-надзиратели должны исчезнуть

           Руководители годами надзирали за сотрудниками, управляя ими с помощью кнута и морковки. Всеобщий переход на удаленный режим покажет несостоятельность этого подхода. Время контрольно-палочного менеджмента прошло. Руководителям пора освоить другой подход

Крах контрольно-палочного менеджмента

Я считаю, что, если ваша работа не связана с обслуживанием клиентов или необходимостью физического присутствия (складской труд, производство), необходимость приходить в офис — «песочницу» говорит об устаревшей форме организации труда.

Компании уже много десятилетий назад поняли основные принципы психологического поощрения, которое можно использовать вместо жесткого принуждения, и внедрили глобальные системы по управлению талантами. Сегодня эти системы компьютеризированы и структурированы. Мы же до сих пор не можем разобраться даже с эффективностью использования KPI.

Должность должна соответствовать склонностям

Я предпочитаю брать на работу людей, которые уже поработали на фрилансе или вне офиса. Они намного лучше представляют, что деньги берутся не из толстого корпоративного кошелька, а от клиентов, которые платят за конкретные результаты.

Если человек быстро не схватывает особенности удаленной работы, рекомендую сразу от него избавляться — вы ошиблись при подборе и взяли закостенелого корпоративного чиновника. По моему глубокому убеждению, сотрудник будет заниматься творческим трудом только тогда, когда его психологические способности совпадают с теми вознаграждениями, которые дает ему должность.

Вознаграждение — это не только деньги, а прежде всего характер работы и ее смысл, значимость для сотрудника, раскрытие его склонностей. Мотивацию мы не ограничиваем только зарплатой, мы часто обсуждаем с сотрудниками смысл их работы и то, какие личные, экзистенциальные цели они преследуют, работая в нашей команде и раскрывая свои склонности.

Как руководитель, вы должны правильно понять свой тип личности и стиль управления, а также желания и склонности сотрудников. После чего поставить стратегические цели, оставив тактику по их достижению самому сотруднику.

В целом руководителю несложно освоить такую «бухгалтерию талантов». Однако на практике лишь небольшая доля российских управленцев понимает, как это достигается. Во-первых, для многих общение онлайн непривычно, необходимо перестраиваться. Во-вторых, во время удаленного общения вы не можете полностью считать невербальное поведение собеседника. При этом:

58% коммуникации происходит именно через язык тела;
35% — через тон голоса;
и лишь 8% — через смысл слов.
Поэтому вероятность неправильно понять и интерпретировать удаленного собеседника огромна, а значит, уровень напряженности и конфликтности растет драматически.

Я рад, что коронакризис показал необходимость перехода на более совершенный, самостоятельный характер трудовых отношений:

вынудил руководителей экстренно изучать продвинутые онлайн-сервисы для организации совместной работы, общения и обучения команды;
дал им импульс (пинок) для развития собственных управленческих и личностно-психологических компетенций — теперь все учатся руководить по-человечески, уважая людей, а не исключительно кнутом.

Отредактировал Мерзляков Н

Подробнее на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5ea2d61c9a7947adccdc9ef3