Ловушки для топ-менеджеров: как не разрушить мотивацию подчиненных

Ловушки для топ-менеджеров: как не разрушить мотивацию подчиненных

           Иногда директора компаний пытаются вдохновить своих подчиненных и внедрить инновации, с которыми плохо знакомы. Какие четыре ошибки регулярно допускают лидеры, рассказывает McKinsey

Почему лидеры подрывают мотивацию своей команды

От морального настроя работников во многом зависит успех компании. Сотрудники чувствуют себя более творческими, продуктивными и вовлеченными, когда ощущают гармонию во «внутренней трудовой жизни» (inner work life). Этим термином обозначается постоянный поток положительных эмоций и мотивирующих факторов, которые сотрудник чувствует во время рабочего дня.

Данные опроса говорят о том, что большинство руководителей не понимают, как сильно профессиональные успехи влияют на желание их команды работать. Эксперты McKinsey Quarterly разбирают четыре примера ошибок, которые наиболее часто допускают управленцы в работе с подчиненными.

Четыре распространенные ловушки

Ловушка № 1. Сотрудникам приходится выполнять посредственную работу.

В теории. Наверняка у вашей компании есть определенная миссия и высокие цели, к которым она стремится. Однако часто слова топ-менеджеров на деле расходятся с их действиями.

На практике. На самом деле топ-менеджеры были настолько сфокусированы на экономии денег, что постоянно урезали автономию команд и требовали снижения затрат как основной задачи. В итоге все результаты инновационных разработок обесценивались.

Ловушка № 2. Руководители предлагают множество идей, предварительно не проанализировав их.

В теории. Опытный лидер наверняка следит за тем, что происходит за пределами его компании. Что готовят конкуренты? Откуда и как появляются новые? Что происходит в мировой экономике и во что стоит инвестировать? Вероятно, что руководитель тоже полон идей и знает, какой следующий шаг должна сделать компания. Но все это хорошо звучит только на словах.

На практике. То, что делают некоторые менеджеры, больше похоже на проявление синдрома дефицита внимания, только в бизнес-сфере: они быстро загораются новыми идеями, а потом бросают задуманное на полпути. Управленцы не дают команде и себе достаточно времени на то, чтобы изучить, как работают эти предложения на практике.

Ловушка № 3. Топ-менеджеры не умеют организовать процесс.

В теории. Манера руководить некоторых лидеров похожа на немой фильм про полицейских Keystone Kops. Главные герои — вымышленные персонажи — показывались в картине настолько некомпетентными, что они бегали по кругу и по ошибке били друг друга по голове. Потом Keystone Kops стало нарицательным именем для слабой организации.

На практике. Однако часто топ-менеджеры даже не подозревают, что руководят своей собственной версией Keystone Kops. Например, лидеры Karpenter Corporation внедрили слишком сложные матричные структуры отчетности, которые постоянно допускали ошибки даже при выполнении простых заданий.

Ловушка № 4. Лидеры предлагают грандиозные на словах, но бесполезные на деле идеи.

В теории. Гуру менеджмента Джим Коллинз и Джерри Поррас призывают компании ставить перед собой глобальные и дерзкие цели. Такое стратегическое видение, по их мнению, дает мощный эмоциональный посыл. Причем цели должны служить не только интересам организации, но и удовлетворять масштабные запросы людей в общем. Например, в Google хотят организовывать информацию так, чтобы она стала «общедоступной и несла всем пользу».

На практике. Лидеры некоторых компаний предлагают настолько экстремальные идеи, что они оказываются нереализуемыми. Или наоборот — слишком расплывчатые предложения и поэтому бестолковые, что стимулирует цинизм среди работников такого предприятия.

Как избежать этих ловушек

McKinsey поговорили с одной компанией, которой удалось избежать всех четырех ловушек. Ее директор считает, что создавать инновационные процессы важнее, чем придумывать новые продукты. Такой подход, по его мнению, создает нужную комбинацию качества и ценности для клиентов. Топ-менеджер говорил об инновационных процессах на каждом рабочем собрании и поддерживал их развитие во всей компании.

Талантливый руководитель умеет задать правильный настрой и в моменты кризисов. Например, в 2000 году Энн Маклахи стала генеральным директором Xerox. Сразу после ее назначения компания оказалась на грани финансового краха. Маклахи не последовала советам подать заявление о банкротстве, хотя все остальные варианты уже были рассмотрены. Она не хотела деморализовать своих подчиненных и коллег, особенно в такой тяжелый период. Ее стратегия и настрой были правильными, и они позволили Xerox пройти через четыре года финансовых проблем и в итоге преодолеть их.

Отредактировал Мерзляков Н
Подробнее на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5d63e0f19a7947d1b8107f1c