Как вывести бизнес на новый уровень с помощью помощника извне

Как вывести бизнес на новый уровень с помощью помощника извне

             Часто собственники полагают, что их бизнес можно вывести на новый уровень или из кризиса механически, «просто» внедрив инновации или перестроив системные процессы. Нередко для проведения реформ приглашают опытных людей со стороны, которые «помогут».

«Механической» перестройки никогда не бывает достаточно. К настоящим прорывам приводят изменения не только в структуре, составе и количестве сотрудников, но в культуре компании, качестве и методах работы. Иными словами, зачастую нужно менять образ мышления владельца, потому что именно он определяет уровень развития компании.

Обычно бизнес прекращает существование, когда его собственник останавливается в своем развитии.

В чем роль лидера

Владелец — это тот человек, который должен формировать видение своего бизнеса, давать понять всем, кто на него работает, куда должна прийти компания через три-пять лет, для выполнения каких задач он готовит людей. Иными словами, это роль лидера: предельно четко указывать направление изменений, быть убедительным, честным, мотивировать людей.

Чтобы не потерять свой бизнес и не бояться перемен, собственникам стоит больше учиться, поднимать свой уровень мышления на новый уровень.

Можно пойти по пути системного образования. Но сработает это не для всех, так как потреблять информацию и воспроизводить ее — два разных навыка. Я знаю владельцев компании, которые получили MBA, гордятся этим, но внедрить изменения в бизнесе не отважились.

Пришел и провалил

Небольшая компания с хорошим опытом работы на своем рынке в кризисный момент пригласила на место генерального директора человека из крупного бизнеса. Собственник понимал, что изменения нужны, поскольку предстояла работа по двум новым крупным контрактам.

У собственника не было ясной стратегии изменений. Только серьезные опасения, что компания, которую он создал и которой управлял последние 15 лет, не справится с новыми задачами. Поэтому, рассудив, что человек из крупной компании с хорошим системным опытом сможет реформировать бизнес и вывести его на новый уровень, он положился на свою интуицию и рекомендации.

В первые шесть месяцев новый генеральный директор принял на работу несколько топ-менеджеров и продавцов, что привело к скачку фонда оплаты труда.

Еще через шесть месяцев компания получила два крупных контракта, но незавершенная автоматизация, проблемы во взаимодействии старой и новой команд привели к серьезным сбоям в их реализации.

Еще через полгода, видя продолжающийся рост фонда оплаты труда, рост дебиторской задолженности и падение прибыли на фоне роста расходов, собственник настоял на их сокращении. Это не дало значительной экономии, но привело к срыву нескольких проектов, в том числе помешало внедрить ERP (от англ. enterprise resource planning, «планирование ресурсов предприятия» — программное обеспечение для управления бизнес-процессами компании).

Еще через четыре месяца владелец принял решение расстаться с неэффективной командой. Но в результате потерял еще треть собственной команды, в том числе продавцов в регионах.

В итоге компания оказалась на уровень ниже, чем была до старта реформ, а расходы и потери — выше, чем доходы от новых контрактов. Еще год после этого бизнес балансировал на уровне нулевой прибыли.

Не перепутать роли

Можно предположить, что владелец просто «поставил не на ту лошадь» — привлек неподходящего кандидата. Но это поверхностное суждение.

Если бы собственник еще до приглашения нового генерального сформулировал свое видение изменений, имел стратегию, разбил движение к цели на несколько этапов, ему стало бы понятно, какие ресурсы и для каких задач ему понадобятся. Вместо этого он пригласил человека, которому делегировал роль лидера. По сути, свалил на него ответственность за результат. Неудивительно, что человек, проводя реформы, исходил из своего видения.

С помощью того же самого человека можно было провести изменения и решить для начала самые важные проблемы, сэкономить ресурсы, избежать ненужных потрясений. В том конкретном случае, например:

выявить, что мешает запуску работ по двум предстоящим контрактам, и проработать стратегию и тактику только по ним;

нанять дополнительных продавцов в регионах, усилить группу обслуживания в центральном офисе;
выделить проблемы взаимодействия этих групп и потрудиться, чтобы их устранить.

Чтобы собственник не пасовал, не пытался спихнуть свою роль лидера и ответственность за результат на других, компании в тот момент нужен был не наемный менеджер, на которого свалилась роль лидера, а наставник для работы с собственником по формированию стратегии.

Основная задача такого специалиста — уберечь владельца бизнеса от неверных ходов, ложных иллюзий, помочь выработать рабочие инструменты для роста бизнеса или выхода из сложной ситуации. С приглашенным человеком можно обсуждать процессы, происходящие в компании, оценивать доступные инструменты для решения проблем и выбирать из них рабочие. Собственник в процессе может восполнять недостающие знания, но должен продолжать выполнять свои задачи лидера.

Кому и когда нужен наставник

Нужен он, если:

вы застряли на одном из этапов развития (нет не то что прорыва, но даже роста);
есть ощущение, что идете по кругу, пытаясь решить одну и ту же проблему.

Отредактировал Мерзляков Н
Подробнее на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5d89f2bb9a7947524bfe1cbc